7 momentów, gdy jest źle…

Masz plan rozmowy. Masz argumenty. Masz przykłady. Wiesz nawet, że masz „odnosić się do faktów, a nie oceniać człowieka”. Siadasz naprzeciwko pracownika i mówisz:

– Chciałbym porozmawiać o ostatnich wynikach.

A on odpowiada:

– Świetnie. To może najpierw porozmawiajmy o tym, dlaczego ja mam trzy razy trudniejszych klientów niż reszta zespołu?

I cały Twój piękny plan właśnie wyszedł z pokoju. Witamy w świecie trudnych rozmów managerskich. Problem z nimi nie polega na tym, że nie wiesz, co powiedzieć. Problem polega na tym, że nie wiesz, co usłyszysz w odpowiedzi.

I właśnie dlatego warto się ich nauczyć. Nie na pamięć. W praktyce.

Dlaczego nawet dobrzy Managerowie unikają trudnych rozmów?

Bo są… trudne. Ale mówiąc bardziej konkretnie: w trudnej rozmowie musisz robić kilka rzeczy jednocześnie. Pilnować celu. Słuchać. Obserwować emocje. Dobierać słowa. Nie dać się wciągnąć w poboczne tematy. Reagować na argumenty, których się nie spodziewałeś. I jeszcze kontrolować własne emocje. A wszystko to w czasie rzeczywistym.

Nic więc dziwnego, że nawet doświadczeni Managerowie czasem wychodzą z rozmowy i po pięciu minutach wpadają na idealną odpowiedź, którą należało powiedzieć pięć minut wcześniej.

Znasz to? No właśnie.

Trudnych rozmów najczęściej uczymy się na pracownikach

To jest dość ciekawy paradoks zarządzania. Kiedy uczysz się prowadzić samochód, najpierw jeździsz z instruktorem. Kiedy uczysz się występować publicznie, możesz przećwiczyć prezentację. Kiedy przygotowujesz się do ważnej negocjacji, robisz symulację. A kiedy zostajesz Managerem? Często słyszysz mniej więcej:

„Gratulacje. Od poniedziałku masz zespół.”

I jedziesz.

Pierwszy trudny feedback – na prawdziwym pracowniku. Pierwszy konflikt – na prawdziwym zespole. Pierwsza rozmowa dyscyplinująca – również. Pierwsza rozmowa o zwolnieniu? No cóż. Tu też raczej nie ma wersji demo.

A przecież sposób, w jaki przeprowadzisz te rozmowy, ma realne konsekwencje. Dla wyniku. Dla relacji. Dla zaangażowania. Dla Twojego autorytetu. I przede wszystkim dla człowieka, który siedzi po drugiej stronie stołu.

Dlatego zobaczmy, co właściwie sprawia, że te rozmowy tak łatwo mogą pójść w złą stronę.

1. Pracownik nie zgadza się z Twoim feedbackiem

Ty:

– W ostatnich tygodniach kilka razy nie dotrzymałeś ustalonych terminów.

Pracownik:

– Nie zgadzam się. Terminy były od początku nierealne. Poza tym inni też się spóźniają.

I co teraz?

Najgorsze, co możesz zrobić, to wejść w tryb prokuratora. „Nieprawda.” „Mam tutaj konkretne daty.” „Ale rozmawiamy teraz o Tobie.” Im bardziej próbujesz udowodnić pracownikowi, że Ty masz rację, tym większa szansa, że on zacznie udowadniać, że jej nie masz. I rozmowa zamienia się w debatę.

Co możesz zrobić?

Nie musisz przekonać pracownika, że Twoja interpretacja sytuacji jest jedyną możliwą.

Musisz jasno nazwać: co się wydarzyło, jaki miało to wpływ i czego oczekujesz dalej.

Możesz też uznać perspektywę pracownika, nie rezygnując ze swojego komunikatu.

Na przykład:

„Słyszę, że Twoim zdaniem terminy były zbyt krótkie. Chcę do tego wrócić. Jednocześnie mamy trzy sytuacje, w których termin nie został dotrzymany i nie dostałem wcześniej informacji o ryzyku. I właśnie o tym chcę teraz porozmawiać.”

Nie walczysz. Nie odpuszczasz. Prowadzisz rozmowę.

2. Pracownik przerzuca odpowiedzialność

Klasyk.

„Nie dowiozłem, bo marketing nie dostarczył materiałów.” „Projekt się opóźnił, bo klient ciągle zmieniał zdanie.” „Nie zrobiłam tego, bo nikt mi nie powiedział, że to pilne.”

I teraz uwaga:

Pracownik może mieć rację. Naprawdę. Zewnętrzne okoliczności istnieją. Problem zaczyna się wtedy, kiedy rozmowa kończy się na ich wymienieniu. Twoim zadaniem jako Managera jest przesunąć rozmowę z:

„Dlaczego się nie udało?”

na:

„Na co miałeś wpływ i co możesz zrobić inaczej następnym razem?”

To drobna różnica językowa. Ale ogromna różnica managerska.

3. Pracownik reaguje emocjonalnie

Dajesz feedback. I widzisz łzy. Albo złość. Albo kompletną ciszę. Wielu Managerów robi wtedy jedną z dwóch rzeczy.

Pierwsza: wycofuje komunikat.

„Ale oczywiście generalnie jestem bardzo zadowolony…” „To nie jest aż taki duży problem…” „Nie chciałem, żebyś to tak odebrała…”

Druga: ignoruje emocje i jedzie dalej z agendą.

Obie reakcje mogą być problematyczne. Emocja pracownika nie oznacza, że masz wycofać to, co powiedziałeś. Ale też nie oznacza, że masz zachowywać się, jakby jej nie było. Czasami najlepsze, co możesz zrobić, to powiedzieć:

„Widzę, że to jest dla Ciebie trudne. Chcesz chwilę?”

I wytrzymać kilka sekund ciszy. Tak. Ciszy. Tej rzeczy, której większość z nas panicznie próbuje uniknąć, mówiąc jeszcze więcej.

4. Pracownik chce podwyżkę. Ty wiesz, że jej nie dostanie

Tu pojawia się jeden z najczęstszych managerskich odruchów: nadmierne tłumaczenie się.

Budżety. Polityka firmy. Sytuacja rynkowa. Decyzja centrali. Inflacja. Merkury w retrogradacji. Wszystko, żeby tylko nie powiedzieć jasno: „Na ten moment nie mogę zaproponować Ci podwyżki.”

Im bardziej Manager boi się reakcji pracownika, tym częściej owija komunikat w tyle warstw, że po dziesięciu minutach pracownik nadal nie wie, jaka właściwie jest odpowiedź.

Trudny komunikat nie staje się łatwiejszy tylko dlatego, że powiesz go w 700 słowach. Czasami szacunek oznacza właśnie jasność.

5. Pracownik podważa Twój autorytet

„Nie masz pojęcia, jak wygląda moja praca.” „Poprzedni Manager robił to zupełnie inaczej.” „Może najpierw sam spróbuj osiągnąć taki wynik.”

Auć. W tym momencie bardzo łatwo przestać być Managerem i zacząć być człowiekiem, który chce się obronić. Udowodnić kompetencje. Pokazać, kto tu podejmuje decyzje. Odpowiedzieć równie ostro. Tyle że wtedy masz już dwie osoby walczące o pozycję. I zero osób prowadzących rozmowę.

Twoim zadaniem nie jest wygrać pojedynek. Twoim zadaniem jest utrzymać ramę rozmowy i wrócić do problemu, który trzeba rozwiązać.

6. Musisz powiedzieć komuś, że jego zachowanie ma się zmienić

Tu często pojawia się managerska „uprzejmość”, która w praktyce oznacza brak jasności.

„Fajnie byłoby, gdybyś trochę bardziej…” „Może warto byłoby popracować nad…” „Chciałbym Cię zachęcić, żeby…”

Jeśli coś jest sugestią – ok, nie ma problemu. Ale jeśli dane zachowanie musi się zmienić, pracownik powinien to wiedzieć. Dojrzała komunikacja managerska nie polega na byciu niemiłym. Polega na tym, że człowiek po rozmowie wie, na czym stoi.

Co konkretnie było problemem? Jakiego zachowania oczekujesz? Od kiedy? Po czym obie strony poznają, że nastąpiła zmiana? Co się wydarzy, jeśli jej nie będzie?

Im mniej niedopowiedzeń, tym lepiej.

7. Musisz zakończyć współpracę

Nie ma magicznego modelu komunikacji, dzięki któremu rozmowa o zwolnieniu stanie się przyjemna. I dobrze. Nie musi być przyjemna. Powinna być natomiast jasna, spokojna i przeprowadzona z szacunkiem.

Jednym z błędów jest próba złagodzenia komunikatu do tego stopnia, że pracownik przez pierwsze kilka minut nie rozumie, co właściwie się wydarzyło. Drugim – zasypywanie człowieka argumentami, żeby udowodnić mu, że decyzja jest słuszna. Trzecim – uciekanie od emocji, bo sami czujemy się z nimi niekomfortowo.

To rozmowa, w której szczególnie potrzebujesz wiedzieć: co chcesz powiedzieć, czego nie powinieneś obiecywać, jak zareagujesz na emocje i jak utrzymasz rozmowę, kiedy pojawi się coś, czego nie przewidziałeś.

Jest jedna rzecz, której nie da Ci żaden model rozmowy

Możesz przeczytać 20 książek o feedbacku. Możesz znać SBI, FUKO, NVC i kilka innych skrótów. Możesz mieć piękną checklistę. I to wszystko naprawdę pomaga.

Ale nie odpowie za Ciebie, kiedy pracownik powie:„To absurd. Kompletnie się z Tobą nie zgadzam.”

Bo wiedzieć, jak powinno się prowadzić trudną rozmowę, a potrafić ją przeprowadzić pod presją, to dwie różne rzeczy.

Dlatego trudne rozmowy trzeba ćwiczyć.

A co, gdybyś mógł przeprowadzić tę rozmowę przed… tą rozmową?

Właśnie po to stworzyliśmy Trening Lidera.

To platforma, na której możesz przećwiczyć trudne rozmowy managerskie, zanim przeprowadzisz je z prawdziwym pracownikiem. Wybierasz sytuację. Prowadzisz rozmowę. A Twój rozmówca reaguje na to, co mówisz.

Nie zawsze grzecznie. Nie zawsze zgodnie z Twoim planem. Może się bronić. Może kwestionować Twoje argumenty. Może przerzucać odpowiedzialność. Może reagować emocjonalnie.

Czyli … trochę jak pracownik. Tylko z jedną zasadniczą różnicą. Tutaj możesz popełnić błąd.

Możesz powiedzieć coś niezręcznie. Możesz za szybko odpuścić. Możesz dać się sprowokować. Możesz zobaczyć, gdzie straciłeś kontrolę nad rozmową.

Po zakończeniu dostajesz analizę i informację zwrotną dotyczącą tego, jak poprowadziłeś rozmowę. A potem możesz spróbować jeszcze raz. Inaczej. Lepiej.

110 trudnych rozmów w warunkach symulacji

W Treningu Lidera znajdziesz 110 scenariuszy rozmów managerskich.

Możesz ćwiczyć między innymi rozmowy o wynikach, feedbacku, odpowiedzialności, konfliktach, zaangażowaniu czy trudnych zachowaniach. Najlepiej jednak nie zaczynaj od najłatwiejszej. Wybierz tę rozmowę, której naprawdę nie lubisz prowadzić. Tę, którą odkładasz. Tę, przed którą układasz sobie zdania w głowie. Tę, po której zwykle myślisz: „Cholera! Mogłem powiedzieć to inaczej.” I przeprowadź ją najpierw tutaj.

Bo Twój pracownik nie powinien być poligonem doświadczalnym dla Twoich umiejętności managerskich.

Trudne rozmowy to nie talent. To trening.

Sprawdź Trening Lidera i przeprowadź swój pierwszy trening bezpłatnie!